Cómo están formando a sus periodistas en la propia redacción los medios más innovadores
El periodismo evoluciona a un ritmo vertiginoso y los profesionales establecidos corren el riesgo constante de quedarse atrás. Ante estos problemas, los medios de comunicación innovadores recurren a la única solución posible: la formación continuada de sus trabajadores. Si no puedes contratar al profesional que necesitas, créalo.
Tipómetros, escasas herramientas para luchar contra la desinformación, desatención a temas como el diseño digital, las redes sociales, el manejo de los datos y el posicionamiento SEO… Cada vez son más los estudiantes, académicos y profesionales que reparan en las dificultades de la universidad para introducir al mercado periodistas funcionales. Existen honrosas excepciones, pero son insuficientes. Los responsables de los medios perciben con claridad la desconexión: “El 99 % de los estudiantes tienen miedo a la tecnología. Tenemos que romper esa barrera mental, y tiene que empezar en las universidades. No ya que los formen, sino que les inoculen un poco de realidad, para que no sea demasiado tarde cuando lleguen aquí”, afirma el director de Innovación de El Confidencial, Alejandro Laso.
Pero las carencias no solo afectan a los recién aterrizados en el mercado laboral. El periodismo evoluciona a un ritmo vertiginoso y los profesionales establecidos también corren el riesgo constante de quedarse atrás. Ante estos problemas, los medios de comunicación innovadores recurren a la única solución posible: la formación continuada de sus trabajadores. Si no puedes contratar al profesional que necesitas, créalo. Tamara Fariñas, periodista especializada en SEO en El Confidencial asegura que su equipo ha apostado siempre por “desarrollar perfiles junior, más que por exigir que la gente venga con conocimientos”, una filosofía que se replica en toda la redacción.
En una investigación científica sobre la formación interna en las redacciones de cuatro grandes medios españoles, se identifican tres tipos de métodos educativos. En primer lugar, las iniciativas de enseñanza, que tienen que ver con la transmisión de conocimientos explícita, voluntaria y más o menos reglada entre una fuente y un receptor. En segundo lugar, la apertura de vías de comunicación fluidas entre los diferentes trabajadores y departamentos para promover la transmisión de conocimientos informal. Por último, las acciones que tienen que ver con la movilidad profesional, como las visitas interdepartamentales y los grupos de intercambio de trabajadores, que permiten a los empleados entrar en contacto directo con otras realidades profesionales e industriales.
Las iniciativas de enseñanza suelen consistir en encuentros con expertos en diferentes disciplinas. Según el estudio, WeblogsSL, empresa matriz de Xataka entre otras cabeceras, organiza seminarios semanales con profesionales de la industria, que se graban en vídeo para que lo puedan ver los empleados en remoto. Vocento, dueña de ABC y numerosos regionales, lleva a cabo formaciones puntuales para todo el grupo en diferentes especialidades, como el periodismo de datos, la edición en After Effects o las metodologías ágiles. También realiza su cumbre anual de redes sociales y el programa Descubre Vocento, de periodicidad mensual, dirigido a los empleados de la sede de Madrid, mientras que el extinto laboratorio de innovación organizaba las charlas sobre el estado de la industria conocidas como lab sessions.
Además de ofrecer seminarios puntuales, la mayoría de las compañías dedica una partida de su presupuesto a sufragar programas de formación externos a sus empleados. Se trata de cursos más especializados e individualizados, que se suelen elegir en consenso entre el trabajador y la empresa, pensando en las características y preferencias del primero y las necesidades de la segunda. Por ejemplo, Fariñas señala que, en la actualidad, los miembros del equipo SEO de El Confidencial reciben formación sobre temas como el manejo de tablas dinámicas de Excel o la introducción a diversos lenguajes de programación, y lo hacen en diversas plataformas de e-learning.
Este presupuesto de formación es también un incentivo laboral, y como tal influye sobre la satisfacción y la motivación de los profesionales. Así ocurre en Quartz, una de las publicaciones más innovadoras del mercado mediático estadounidense, que cuenta con el Talent Lab. Este equipo se encarga de ayudar a los trabajadores a gestionar sus carreras y conducirlas hacia especialidades relevantes para el periodismo actual y futuro, incluyendo la identificación y cobertura de programas de formación. El ex jefe de producto Milo Booke reconoce que el “presupuesto de aprendizaje y desarrollo es bastante bueno”, y el editor de Estilo de vida, Oliver Staley, asegura que los redactores a su cargo utilizan estos recursos frecuentemente, lo que potencia sus resultados.
Otro método de enseñanza común son los seminarios impartidos por periodistas del medio a sus propios compañeros. Esta es una iniciativa común cuando algún profesional ha recibido una formación externa que puede ser relevante para el resto de su grupo, aunque también se mantienen cuando se han producido hallazgos interesantes en el desarrollo de un trabajo. En el laboratorio de El Confidencial, estas charlas internas se conocen como comunidades de prácticas y llevan celebrándose desde 2018. Recientemente, el medio ha empezado a implantarlas en otros equipos ajenos a la unidad de innovación bajo la denominación de microformaciones.
“Cada dos semanas dedicamos 45 minutos a una microformación: alguien del equipo de SEO se encarga de explicar a los demás algo que haya aprendido nuevo: una herramienta para enriquecer los textos, una técnica que haya comprobado que es efectiva para mejorar el posicionamiento o incrementar el tráfico de determinados temas… A veces son aspectos técnicos y otras, más editoriales. Hemos hecho de lenguaje inclusivo, de herramientas de visualización de datos, de relevancia semántica…”, explica la periodista Tamara Fariñas.
En cuanto a las iniciativas de comunicación, existen múltiples posibilidades encaminadas a facilitar el contacto y la transmisión de conocimientos entre los profesionales. Algunos ejemplos son el diseño inteligente de las redacciones, la institucionalización de reuniones o el envío de memorandos internos. De entre ellos, el punto más débil, a día de hoy, es el relativo a los espacios de trabajo. La pandemia global ha dejado las redacciones desiertas o, en el mejor de los casos, muy mermadas, lo cual dificulta el aprendizaje. A pesar de que existen vías alternativas, como las conexiones telemáticas, la comunicación se resiente. Como asegura la editora de membresía de Quartz, Alexandra Ossola, “nada reemplaza del todo el contacto cara a cara”.
Antes de la pandemia, las recomendaciones ensalzaban los espacios diáfanos, sin paredes entre los diferentes equipos y unidades, sin despachos cerrados para los editores, e incluso sin sitios asignados, para que los periodistas se movieran en función de las necesidades de cada proyecto. Además, se aconsejaba la creación de salas de reuniones y zonas comunes en las que aflorase el contacto informal entre compañeros. Sin embargo, ahora se acometen otro tipo de proyectos, más encaminados a integrar el teletrabajo en las prácticas habituales de los medios. Cambiar el concepto de las redacciones: de oficinas en las que fichar cada jornada a lugares de conveniencia al servicio de las necesidades de los periodistas, como pretende eldiario.es con su reforma.
Las reuniones de trabajo se institucionalizan en numerosos medios innovadores gracias al empleo de metodologías denominadas como ágiles. Estos flujos de trabajo obligan a los trabajadores a mantener reuniones breves cada día, además de otros tres encuentros semanales más largos, lo que hace que fluya la información y aumente el aprendizaje. El Confidencial y Quartz también están entre los medios de comunicación que emplean este tipo de marcos de trabajo.
Los memorandos internos resultan útiles para incentivar la creatividad y transmitir la necesidad de innovar, lo que requiere una actualización constante de conocimientos. Por ejemplo, WeblogsSL compartió con sus trabajadores una circular que llevaba por título “Cuando te levantas y tienes la cara de Terra”. El mensaje hacía referencia al aspecto anticuado del veterano portal, con el objetivo de agitar la compañía y hacer ver a sus empleados la necesidad de adaptarse a los nuevos formatos. The New York Times es otro medio abonado a los memorandos e informes internos sobre innovación, como refleja el periodista Ismael Nafría en su libro sobre la dama gris.
Al igual que las acciones de comunicación, las iniciativas de movilidad profesional presentan una ventaja clara: los periodistas no tienen que compaginar su labor cotidiana con la formación, sino que aprenden a la par que trabajan. Así, su carga laboral no aumenta y su productividad se mantiene a niveles similares a los habituales, solo mermada ligeramente por la adaptación de los profesionales a las realidades, técnicas y herramientas de los nuevos departamentos.
Por ejemplo, Quartz facilita a sus trabajadores el Quartz’s quest, un formulario que les permite solicitar la incorporación a otros equipos de la redacción. De este modo, los periodistas salen de sus flujos de trabajo durante un tiempo prestablecido para formar parte de departamentos que utilizan otro tipo de formatos, tecnologías y métodos, como los de vídeo, proyectos especiales o inteligencia artificial, entre otros. Por norma general, los periodistas vuelven a su puesto habitual una vez concluido el período de aprendizaje, aunque pueden permanecer en el equipo de acogida si la empresa considera que su colaboración resulta ventajosa.
En el mercado español, El Confidencial habilita iniciativas de movilidad similares, pero más acotadas en el tiempo, como son los hackathones internos conocidos como LabDay. Estos eventos, que se celebran aproximadamente cada dos meses y se prolongan durante una única jornada laboral, permiten a los profesionales salir de sus dinámicas y prácticas habituales de trabajo e incorporarse a pequeños grupos de tres o cuatro personas creados para la ocasión. La meta es que cada equipo entregue al final del día un prototipo de producto que pueda resultar útil para los objetivos de El Confidencial, y cuya puesta en marcha se prevea sencilla. Todos los proyectos se presentan en público y son los participantes y algunos asistentes invitados los que votan las ideas más atractivas.
Los LabDay fomentan la creatividad y aumentan la motivación de los trabajadores, al introducir elementos lúdicos propios del juego y la competición. Pero, más allá de eso, sirven como método formativo, pues permite que entren en contacto profesionales con especializaciones muy diversas, que comparten sus conocimientos para poder generar las ideas. Además, los responsables de El Confidencial intentan que los participantes del hackathon no solo provengan de áreas de la redacción relacionadas con la tecnología o el diseño, sino que promueven la participación de periodistas. De hecho, se premia con votos extra a los grupos de trabajo que incorporan a redactores de contenidos.
El LabDay pretende convertirse, por lo tanto, en “una palanca para extender la innovación a toda la redacción”, en palabras del ex jefe de producto del medio Daniel Muñoz. Sin embargo, a pesar de que estas iniciativas empezaron a celebrarse hace ya tres años, aún no se encuentran del todo institucionalizadas entre los periodistas más relacionados con la redacción de contenidos. Factores como la elevada carga de trabajo y el acuciante ritmo de la actualidad dificultan que puedan abandonar sus flujos de trabajo habituales durante una jornada completa. Además, como constata el jefe de producto Juan Cía, el LabDay también ha tenido que suspenderse durante la pandemia. Lo que sí se ha mantenido en la unidad de innovación del medio español es el i+Day Lab, una iniciativa que permite a los trabajadores librarse de sus cargas laborales durante un día para investigar un tema que les resulte interesante y útil. El conocimiento generado durante esta jornada se transmite luego al resto del equipo mediante métodos de enseñanza, como los seminarios o las comunidades de prácticas.
La preocupación de las grandes cabeceras por aumentar su base de conocimientos es evidente. En un contexto en el que cualquiera puede disponer de los medios técnicos necesarios para publicar, la clave del éxito reside en el “saber hacer”. Aunque la mayoría de los profesionales muestra dificultades, reticencias y carencias ante el nuevo paradigma, las herramientas para hacer frente al reto están sobre la mesa.
